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Catalogue Reor

www.reor.fr 37 Développer les compétences managériales Exemples de situations abordées > Comment déterminer la valeur ajoutée des services supports, services mal aimés, perçus plus comme une contrainte que comme support ? > Comment clarifier le périmètre des responsabilités ? > Comment faire comprendre et accepter ses contraintes à un service amont ou aval ? > Comment gérer des injonctions paradoxales ? Les Publics Objectifs 218 Ateliers de codéveloppement Les + de l’approche par le codéveloppement FIBRE 100% COMMERCIALE Piloter l’activité par les tableaux de bord > Elaborer un tableau de bord > Développer sa communication de gestion autour de tableaux de bord > Encadrants, chefs de projets > Approche pragmatique fondée sur des illustrations, des cas réels, des échanges de pratiques > Les participants peuvent élaborer leur propre tableau de bord (2 ou 3 jours) 1. Situer l’utilité des tableaux de bord, le sens du pilotage et du contrôle de gestion > Contrôler une activité : facteurs de coût, écarts entre prévisions et réalisations, élaboration de correctifs > Les différentes finalités du tableau de bord : activité, gestion (du personnel, budgétaire), management, projet, amélioration continue, mise sous contrôle d’une activité jugée critique 2. Déterminer les objectifs et les indicateurs pertinents > Définir des objectifs M.A.L.I.N.S. > Identifier les facteurs de maîtrise d’un objectif > Définir les indicateurs pertinents : nombre, seuil d’alerte, plancher – plafond > Les données en entrée et le coût de la mesure > Les représentations graphiques 3. Concevoir un tableau de bord > Les étapes de la réalisation d’un tableau de bord > Les acteurs du tableau de bord > Les 10 recommandations pour réaliser un tableau de bord approprié > La notion de processus itératif 4. Dialoguer sur la base du tableau > Comment s’appuyer sur les tableaux de bord pour piloter l’activité ? > Comment et sur quels points effectuer des analyses entre le prévisionnel et le réalisé ? > Garder le sens général de l’action > Veiller aux possibles effets pervers des indicateurs et des tableaux de bord > Animer des réunions de suivi d’activité + de cette formation > Ces ateliers rassemblent de 4 à 8 managers de même niveau de responsabilité, à intervalles réguliers, pour examiner collectivement les situations-problèmes auxquelles chacun d’eux est confronté. > Les bénéfices de cette formule sont perceptibles et perçus tant au plan individuel que collectif : • Elle contribue à développer des réseaux transversaux, et donc à décloisonner les services, elle fait vivre l’expérience de l’entraide entre managers. • Elle dédramatise la notion de dysfonctionnement. Les encadrants constatent que tout un chacun est confronté, es-qualité, à la nécessité de résoudre des problèmes : « Cela rassure de voir que je ne suis pas seul à vivre ça ! ». Le mythe du bon manager, exempt de problèmes est mis à bas. • Elle favorise des prises de conscience, elle renforce la capacité à s’ouvrir au point de vue d’autrui, à apprendre des autres, à envisager d’autres façons de faire. • Elle facilite l’identification de solutions concrètes qui résultent, non de l’application de théories pas toujours adaptées à la réalité, mais de l’expérience et du bon sens des opérationnels confrontés au terrain ; la théorie vient en complément de la réflexion opérationnelle, et n’est apportée que si la situation examinée le nécessite. • Elle développe chez nombre de cadres, au demeurant bons techniciens, la capacité à mobiliser d’autres ressources : écouter ses émotions et intuitions, ne pas garder les problèmes pour soi, prendre du recul, éviter la réaction immédiate. – Ma plus belle créature commerciale : elle avait déjà un regard perçant, une main de fer, une tête bien pleine, un coeur vaillant, un menton volontaire, des épaules larges et demain, je lui ajoute une langue bien pendue ! –


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